推進(jìn)“雛鷹”、“飛鷹”、“精鷹”、“雄鷹”人才培養計劃！
戰略人才培養規劃
人才是公司的核心競爭力，創(chuàng )建一支有凝聚力、有共同目標和使命感、歸屬感、內在的技能和素養與公司發(fā)展同步而行的人才隊伍，是公司人力資源建設追求的重要目標。公司規劃通過(guò)每年招聘高校畢業(yè)生和復員退伍軍人等主要渠道招聘引進(jìn)人才，建立人才儲備庫，實(shí)施有效的人才培養和開(kāi)發(fā)計劃，合理地儲備、挖掘、培養公司的后備人才，為公司的快速、可持續發(fā)展提供合格、優(yōu)質(zhì)的人力資源支撐。
公司堅持“以基地定向培養為基礎，內部梯隊培養，外部?jì)?yōu)質(zhì)引進(jìn)”的育人理念，推進(jìn)“雛鷹”、“飛鷹”、“精鷹”、“雄鷹”計劃，并采用“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養，不斷提升、優(yōu)化內部的人才結構和素質(zhì)。大力培養管理型人才、技術(shù)型人才、營(yíng)銷(xiāo)型人才、員工全面素質(zhì)提升 。
實(shí)施“四鷹”戰略人才培養
建立和完善戰略人才培養體系，實(shí)施“雛鷹”（儲備干部）、“飛鷹”（基層干部）、“精鷹”（部門(mén)主管）、“雄鷹”（公司高管），這四個(gè)部分共同構成的公司戰略人才庫。
雛鷹計劃
雛鷹成員主體從高等院校和復員退伍軍人中選拔招聘，對于選入“雛鷹計劃”的人員，培養時(shí)間1—2年，填寫(xiě)《雛鷹登記表》，公司采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。將根據《內部導師手冊》和《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進(jìn)行定向培養。
凡列入“雛鷹計劃”的戰略人才，必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。在規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的人員，將被淘汰，不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。外部培訓：根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽培訓協(xié)議的雛鷹，公司將不再作為戰略人才進(jìn)行培養。
飛鷹計劃
雛鷹成員在有效時(shí)間內完成培養積分，經(jīng)考核認定，提拔使用，晉級為飛鷹成員。培養時(shí)間1—2年，填寫(xiě)《飛鷹登記表》，公司對飛鷹人員，采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
崗位輪換
（1）輪崗目的在于飛鷹計劃主要培養中層管理干部,使其能夠熟悉部門(mén)內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
（2）輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍：本部門(mén)內部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各部門(mén)根據實(shí)際情況確定。
（5）輪崗審批：部門(mén)內部人員的輪崗需由部門(mén)經(jīng)理審批，報公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，內部輪崗人員仍由部門(mén)經(jīng)理對其日常工作進(jìn)行管理。凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才員工，必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的，將會(huì )淘汰，不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
外部培訓
根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽培訓協(xié)議的人員，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
精鷹計劃
飛鷹成員在有效時(shí)間內完成培養積分，經(jīng)考核認定，提拔使用，晉級精鷹成員。培養時(shí)間1—2年，填寫(xiě)《精鷹登記表》，對于列入“精鷹計劃”的儲備人員，采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。
崗位輪換
（1）精鷹計劃，主要培養中層管理干部和技術(shù)拔尖人才、銷(xiāo)售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。
（2）輪崗前提，輪崗人員必須勝任本職工作。
（3）輪崗范圍，在公司內部不同崗位間的輪換。
（4）輪崗周期，輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由公司根據實(shí)際情況確定。
（5）輪崗審批，由總經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
（6）輪崗人員的管理，由新任職部門(mén)主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
內部培訓
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
外部培訓 根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培調，但必須與公司簽訂相應的培調協(xié)議，拒簽協(xié)議的人員，公司將不再作為戰略人才進(jìn)行培養。
雄鷹計劃
精鷹成員在有效時(shí)間內完成培養積分，經(jīng)考核認定，提拔重用，晉級雄鷹成員。培養時(shí)間1—2年，填寫(xiě)《雄鷹登記表》。對于列入“雄鷹計劃”的后備人員，采用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。
崗位輪換
（1）雄鷹計劃，主要為公司培養副總經(jīng)理干部，即公司運營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、技術(shù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理等高管，崗位輪換的目在于使其能夠熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。
（2） 輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間根據實(shí)際情況確定。
（3）輪崗審批，由總經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
（4）輪崗人員的管理，由新任職部門(mén)的副總經(jīng)理領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
內部培訓師
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的人員，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
外部培訓 根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才，可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，拒簽協(xié)議的人員，公司將不再作為戰略人才進(jìn)行培養。
戰略人才的淘汰與晉升
為了保證公司戰略人才培養計劃的有效實(shí)施，促使公司戰略人才積極進(jìn)取的精神，公司戰略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。每半年公司進(jìn)行考核調整一次，淘汰不符合條件的人員并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
淘汰 經(jīng)過(guò)績(jì)效考核不能勝任現有工作崗位的人員，由主管領(lǐng)導建議，經(jīng)人力資源部考核確認，沒(méi)有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。 凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會(huì )再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃的資格。公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進(jìn)行評估，在評估過(guò)程中，凡不配合評估工作的個(gè)人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
晉升 當公司出現崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司戰略人才庫中選拔合適的人選，沒(méi)有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。
